BÁO CÁO KQKD PHỤC VỤ QUẢN TRỊ CHO MÔ HÌNH CHUỖI – PHẦN 3

 

III – PL quản trị cho mô hình chuỗi có gì khác biệt?

1. PL quản trị nên chắc chắn sẽ khác PL tài chính.
2. Đối tượng tập hợp thông tin tài chính (doanh thu, chi phí, lợi nhuận) cần chi tiết, bao gồm:

• Từng đơn vị phân phối (trung tâm, cửa hàng, điểm bán,…)
• Từng đơn vị thuộc chuỗi cũng ứng (trong trường hợp chuỗi cung ứng không đồng nhất với chuỗi phân phối). Ví dụ: bếp trung tâm sản xuất sản phẩm trong mô hình FnB, hay các kho bảo quản, trung chuyển hàng hóa cho các điểm bản. Để tách biệt trách nhiệm của bộ phận chuỗi cung ứng với các cửa hàng, PL cho bộ phận này sẽ được tách riêng, với doanh thu nội bộ chính là chi phí đầu vào cho các cửa hàng, được thống nhất ở mức nào đó (thường là định mức sản xuất, vận chuyển, bảo quản,…), nếu chi phí vượt quá mức này PL của bộ phận cung ứng sẽ lỗ và không ảnh hưởng đến PL các cửa hàng.
• Đơn vị quản lý, vận hành tập trung: Head Office, Head Quarter, Back Office,…

3. Phương pháp tập hợp chi phí

• Các chi phí ít phụ thuộc vào số lượng cửa hàng: Tập hợp cho HO. Bao gồm các chi phí cho chính HO, một số chi phí Sale hay MKT phục vụ việc bán hàng nhưng có ngân sách cố định. Nhiều đơn vị phân bổ hoàn toàn các chi phí này cho các cửa hàng để tính lãi lỗ, tuy nhiên làm vậy rất khó để xác định được các thông tin doanh thu hòa vốn, số lượng cửa hàng hòa vốn. Vì sau khi phân bổ, các chi phí cố định này bỗng dưng trở thành chi phí biển đổi (khi số lượng cửa hàng thay đổi).
• Các chi phí cố định tại mỗi cửa hàng nhưng phụ thuộc vào số lượng cửa hàng: Tập hợp cho từng cửa hàng. Đây là các chi phí mà cho dù cửa hàng không có doanh thu cũng phải trả, bao gồm tiền mặt bằng, khấu hao tài sản, phân bổ đầu tư ban đầu, lương cứng theo định biên nhân sự tối thiểu,…
• Các chi phí biến đổi theo doanh thu: Tất nhiên tập hợp cho từng cửa hàng.

4. Các chỉ tiêu cần quan tâm, bắt buộc thể hiện trên PL

• Doanh thu: Riêng doanh thu có thể cần 1 báo cáo khác để phân tích sâu hơn, nhưng trên PL cũng cần thể hiện cấu trúc tương đồng với cấu trúc giá vốn để đánh giá Lợi nhuận gộp (Gross Margin)
• Chi phí: Tách riêng các khoản mục chi phí, phân loại chi phí biến đổi và chi phí cố định (như mục 3)
• EBITDA (LN trước thuế, khấu hao và lãi vay): Cực kỳ quan trọng với mô hình chuỗi, vì nó có ý nghĩa về khả năng đem về dòng tiền tại mỗi cửa hàng cũng như toàn hệ thống
• EBIT (LN trước thuế và lãi vay): Có thể dùng chỉ tiêu này thay cho lợi nhuận sau thuế khi muốn đánh giá riêng rẽ năng lực hoạt động của chuỗi tách biệt với chính sách sử dụng vốn và chính sách thuế.
• Doanh thu hòa vốn, Số lượng cửa hàng hòa vốn: Các chỉ tiêu này sẽ được trình bày chi tiết trong phần sau.
• Các chỉ tiêu bình quân trên 1 của hàng: Có thể coi đây là PL bình quân đại diện cho 1 cửa hàng của hệ thống, việc tối ưu chuỗi sẽ được đánh giá thông qua PL bình quân này. Nếu có nhiều loại hình cửa hàng, có thể tính bình quân thêm PL bình quân cho từng loại.

 

IV–Đọc PL quản trị

1. Xác định doanh thu hòa vốn: Với việc tập hợp chi phí biến đổi và cố định tại cửa hàng, hoàn toàn có thể dễ dáng xác định được doanh thu hòa vốn cho từng cửa hàng:

DT hòa vốn = CP cố định tại cửa hàng / (1 – tỷ lệ CP biến đổi)

 

2. Xác định số lượng cửa hàng hòa vốn:

Tình huống: Có 2 chuỗi A và B có chung các thông tin,đã mở 10 cửa hàng, lỗ mỗi tháng 1.2tỷ, các chi phí HO đủ để vận hành cho 30 cửa hàng. Tuy nhiên cấu trúc chi phí có sự khác biệt như sau:

•  Chuỗi A: Lỗ bình quân mỗi CH 30tr, chi phí HO 900tr.
•  Chuỗi B: Bình quân mỗi CH lãi 80tr, chi phí HO 2 tỷ.

Nhìn vào các thông tin trên có thể thấy chuỗi A càng mở thêm sẽ càng lỗ nặng với năng lực kinh doanh không đổi. Tuy nhiên, với chuỗi B thì khác, do cách tập hợp chi phí ở phần trước, chi phí HO sẽ không phụ thuộc vào số lượng CH, từ đó có thể tính được số lượng điểm cần mở để hòa vốn:

Số lượng cửa hàng hòa vốn = 2 tỷ / 80tr = 25

 

Do mức chi phí HO có thể ổn định để vận hành 30 cửa hàng, nên chuỗi B là mô hình khả thi, trong khi chuỗi A thì ngược lại.Mức lỗ 1.2 tỷ của chuỗi B thực chất là lỗ do chưa mở đủ quy mô cửa hàng cần thiết.

Thông qua ví dụ trên, chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng của phương pháp phân bổ chi phí cũng như tính toán PL bình quân đã trình bày ở phần III. Các thông tin này giúp đánh được tính khả thi của mô hình ngay ở quy mô nhỏ, phòng tránh được rất nhiều rủi ro trước khi đánh cược vào “độ phủ”.

Như vậy, với các chuỗi chưa có tính khả thi như chuỗi A, việc cần làm là tối ưu trước khi nhân rộng. Với việc triển khai các chính sách gia tăng doanh thu, tối ưu chi phí tại các điểm, đóng các điểm không hiệu quả, PL bình quân 1 cửa hàng sẽ được cải thiện và là tín hiệu rõ ràng nhất cho thấy đã đủ điều kiện để nhân rộng mô hình hay chưa. Việc tối ưu PL bình quân sẽ được trình bày cụ thể hơn ở phần V.

3. EBITDA, EBIT

EBITDA thể hiện dòng tiền “đều” mà các cửa hàng cũng như cả chuỗi có thể đem lại thông qua hoạt động kinh doanh chính, loại trừ sự tăng giảm của vốn lưu động như tồn kho, công nợ,… Nhìn vào EBITDA và EBIT có thể nhận thấy một số dấu hiệu sớm trước khi “toang”.

• Dấu hiệu 1: Dòng tiền kinh doanh dương, EBITDA dương, EBIT âm: Tạm thời chưa có áp lực về dòng tiền, nhưng thực tế mức lỗ đang ăn vào các khoản đầu tư đã chi tiền trước đó. Nó cho thấy chuỗi đang mất dần khả năng thu hồi vốn đầu tư.
• Dấu hiệu 2: Dòng tiền kinh doanh dương, EBITDA và EBIT đều âm: Đây là tình huống đã trình bày ở phần I. Dòng tiền dương do chiếm dụng công nợ NCC hoặc khách hàng (đối với chuỗi dịch vụ trả trước), nhưng thực tế dòng tiền nội tại từ hoạt động kinh doanh đang âm, có nghĩa nếu cần thanh toán ngay cho NCC, dòng tiền dương này lập tức biến mất và còn cần thêm một khoản bằng với EBITDA để bù đắp.
• Dấu hiệu 3: Mọi thứ đều âm: Chuỗi đang được nuôi hoàn toàn bằng cách đốt tiền, ngừng bơm là “toang”.